2019年11月16日 (土)

特許無効審判の口頭審理への準備とお誘い

特許無効審判に係属している事件で、11月末には口頭審理陳述要領書を特許庁に提出し、

12月11日に特許庁にて口頭審理が開催されます。

場所は経産省別館。
https://www.jpo.go.jp/system/trial_appeal/general-koto/kousyo.html


現在、口頭審理陳述要領書の作成準備をしている際中です。

技術内容はそれ程、複雑なものではありませんが、争点(事例)が弁理士として心得ておかなければならない基本中の基本の論点になります。

技術思想とは何か、引用文献における動機づけの有無、記載要件に対する攻防等。

口頭審理は、原則、公開口頭審理です。

傍聴席は25席。

日頃の特許業務(中間処理)に大変参考になると思いますので、特に若手弁理士の方でお時間の都合がつけば、是非傍聴して行ってください。

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2019年11月15日 (金)

審決取消訴訟の準備書面提出完了


先日、特許無効審判の審決取消訴訟の準備書面を知財高裁に提出しました。

準備書面は、郵送ではなく、裁判所の窓口に提出することにしています。

相手方にも直送済みです。

11月28日の弁論準備期日に備えます。

その後、おそらく、口頭弁論があり、判決言い渡しの流れになると考えています。

ようやく、ここまで来ましたが、最後の頑張りです。

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2019年11月13日 (水)

叔父の告別式と滋賀出張の偶然の不思議

最近は、私事と仕事でバタバタしておりました。

叔父が亡くなり、お通夜に出席し、その後、仕事で地元を飛び回っていました。


叔父とは血のつながりはありますが、私が上京して以来、年賀状だけの連絡に留まっておりました。

叔父との思い出を辿ると、そのまま私の子供時代に戻るわけです。その子供時代の叔父に対する面影が脳裏にあり、それから数十年経ってこういう形で再会すると、いろんな面で驚きとショックの感情を覚えざるを得ません。


私は東京にいるから特にそうかもしれませんが、隣県に居る者同士も、やはり普段の生活に追われ、会う機会は当然ながら連絡する機会すらなかったりします。

しかしながら、近き者の『死』というのは辛いです。
もう話すらできないと考えると、寂しくなります。


お通夜の後、いとこ同士で少しお話をして、葬儀場を出ました。

翌日は告別式ですが、私は仕事でアポイントがあるため、欠席せざるを得ません。

しかも、すぐ隣の市の企業を訪問する予定でした。

今回、たまたま滋賀出張が入っていたのですが、何か特別に不思議な力が働いているようです。


最後に『お別れ』の告げる機会を与えて下さったのだと思います。

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2019年11月 5日 (火)

ホームページのない会社・事務所が理想

これだけ、ネット社会が発達すると、

私はネットに頼りたくないという心境に至るのですが、

弁理士業界でもホームページを持たない特許事務所が未だに存在します。

それでは、その事務所が繁盛していないかというと、そうではありません。

今までの信頼関係や実績により、とても羽振りが良い事務所なのです。

ネットへの露出度が高くなることで、品格が下がるというのは私の持論です。

誤解を恐れず、単刀直入に言えば、

売れない芸能人や場末キャバ嬢の『仕事クレクレマーケティング』みたいなイメージです。

それほどホームページ、特にツイッターやSNSは、今や巷に溢れかえっているのです。

かといって、ホームページを一切所有しなければ、ネット全盛時代にネットに疎いというレッテルも張られたりします。


これからはYOU TUBEの時代であることは、認めざるを得ませんが、

なんでもかんでも、YOU TUBEに誘導していたら、客が飽きてくるのも事実です。

時間がないなか、キーワードや回答だけが欲しいにもかかわらず、動画を全部再生しないと、その有無を確かめることはできません。


そういう意味で、YOU TUBEは無料という認識のもとに、お金をとることができない先入観がすでに顧客に形成されており(内的参照価格)、

それを克服するだけのサプライズ、事前期待を上回る顧客満足がなければ、お金が落ちないと思います。


だからというわけではないですが、私は徹底的にアナログ志向です。

マーケティングでいうと、標的顧客に絞ったチラシ戦略になりましょうか。

ホームページを持たない特許事務所が今の私の理想ですが、現実的にまだまだ遠い気もします。

ホームページは、今まで多くの情報をいかに読みやすく網羅できるかでしたが、

これからはペラ一枚のホームページもアリだと考えています。

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2019年11月 3日 (日)

社労士試験に本腰


中小企業診断士2次試験が終わり、社労士試験の対策に本腰を入れることが許されました。

2020年度の一発合格を目指します。

診断士の方は今年の試験にかけていたので、万一ダメなら、実務習得を兼ねて登録養成コースに行きたいと思います。

実務習得で即、経営コンサルに活かせるという意味で、登録養成コースには興味があります。


いずれにしても診断士試験の勉強自体は今年でピリオド。

来年受験しても合格できるとは思いませんし、その場合、時間はサンクコストになるため、受験時代を繰り返すことに意味がないからです。


さて、社労士ですが、クレアールの斎藤先生が抜群に良すぎて、今更ながらクレアールの良さを感じています。

社労士試験は法律の試験という意味で弁理士試験と同類ですし、私にはやはり法律の試験の方が合っていそうです。

仕事の方は、出願件数についてはかなり少ないほうですが、訴訟事件やコンサル系でとても充実しています。

これ多分、弁理士業務に対する新しいアプローチだと思いますし、弊所の収益モデルは出願業務が苦手な弁理士にとっては独立への活路を見出す良い事例になると思います。


労働基準法については現時点で合格点はとれると思います。

健康保険法、国民年金法、厚生年金保険法の魔の三法をどれだけ習得できるかです。

ワクワクしながら、学習を進めます。


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2019年10月30日 (水)

台風の目にレーザーを照射して…という件


「台風の目にレーザーを照射して…台風を消滅させる」という件は、

20年前、私が弁理士試験の受験生だった頃に、吉藤先生の特許法概説で読んだ記憶があります。

たしか審決か判決で実施不可能であると判断され、特許査定に至らなかったように覚えています。

当時も、ミキモト真珠の養殖方法(これらは再現性が低いものの特許になった)と並び、大昔の審決(判決)であったと、曖昧ながら記憶しています。


流石に、これだけ台風が日本各地で悪さをすると、台風の目に強烈なレーザーをかまして消失させることも考えなければならないと思いますが、

おそらく現在、特許出願されたら、技術レベルの向上から実施不可能という理由はないと思いますので、公序良俗に反しない限り、特許査定になるのではないでしょうか?


軍事目的で既に似た技術が開発されてそうですが、

台風の消失効果を実現するための必要条件や最適要件を発明特定事項にあげ、装置ではなくて、方法特許として成立しそうな気もします。

昔の審決(判決)に反故するような特許査定になるかもしれませんが、

著しい技術進歩が、そのような動きを封じ、特許査定になると判断されることが、まともな判断だと思います。

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2019年10月29日 (火)

小さな事務所は単価上げる!

弊所は、多くの人に協力して頂いているものの、一人で実務から事務までこなす一人弁理士事務所です。

一人事務所に限らず、小さな士業事務所が収益を確保する場合について原則があります。

売上方程式:売上=客数×客単価

客数はクライアントの数、客単価は例えば出願手続の手数料等。

客数でも客単価でも増えれば、売上が上がります。


ここで、自滅する例は、客単価を下げて客数を上げる戦略です。

これだと、客数が増えても、ブラック事務所に成り下がり、事業者や従業員が疲弊し、安い事務所というレッテルが張られます。

安売りができるのは大手事務所のみです。大手だとブランドや規模で圧倒でき、安さが原因で、顧客視点での品格が下がることはあまりないと思います。

大手で問題となるのは、事業主や従業員の不祥事です。社会的制裁により、下手すれば、一発でクローズドに追い込まれます。

一方、小さな事務所がやると、世間には品格も質も安い事務所に写ります。もちろん事業主が反社をやれば一発レッドカードですが。

売上方程式に話を戻すと、

大手事務所は、客単価(特許事務所では一出願当たりの単価と置き換える)を下げて、客数を増加させれば、マンパワーで規模の経済性が発揮できるため、利益率が下がっても、利益(額)は増加します。

大手はこの戦略が良いと思います。

今の弁理士業界は多数乱戦市場であり、この場合は大手にとって集約・統合戦略が定石ですから、他の事務所を合併したり、作業の標準化によりコストをさらに下げて、低額なサービスが実現可能になります。


一方、小さな事務所が多数乱戦市場という同じ土俵で戦う場合には、理論上、独自サービスの開発や撤退するしか方法がありません。


しかしながら、多数乱戦市場は市場成長率が低い衰退市場が前提ですから、衰退市場を解消するには、この市場をさらに細分化していくことが必要です。

自身の強みとなる独自サービスによって価値を提供できる標的顧客を決め、そこに集中マーケティングをしていくわけですが、

弁理士業務のビジネスモデルを変えた方が弁理士報酬の枠組みを外れるため、同業者の報酬との単純比較ができなくなるので、有利です。


ドメインの定義において基準となるのは、標的顧客-顧客ニーズ-独自能力(リソース)の3つの軸ですから、

標的顧客を特定すれば、そのニーズを収集して、強みとなる独自のサービスを展開することができ、その小さな分野でのミニリーダーの立場が得られます。

ミニリーダーになれば、その分野ではトヨタ自動車の存在ですから、サービス単価を上げて収益(利益額)を向上することができるのです。

しかも、一人事務所では、標的顧客の属性の共通により(ただしコンフリクトに留意)、サービスの標準化が可能になり、一人事務所でもある程度のクライアント数まで捌けます。


弁理士だからといって弁理士業務をしなければならないというわけではないので、他のサービスを開発し、既存の弁理士業務と組み合わせても良いし、弁理士業務とは全く関係のないサービスに特化しても良いのです。


弊所は独立後17年間、一人事務所を守り続けていますが、世間からすると、数人から十数人規模は小さな事務所ですから、同じような戦略が有効だと考えています。


小さな事務所が安売りという戦略を誤ってとってしまうと、

先ず、自身が精神的・肉体的につぶれ、次に従業員が疲労し、従業員満足度が低下します。そうなると、クライアントの満足度が低下することにつながりますから、これを私は悪魔の循環サイクルと呼んでいます。

上記論拠は、弊所の研究により立証できているものです。

どこまで汎用化できるかは議論の余地があるところですが、少なくとも士業の1人事務所ではバッチの色を問わず、適合するかと考えています。

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2019年10月28日 (月)

資格試験の勉強から解放された1週間

先週、1週間は、国家資格の試験勉強から解放され、至福の時を過ごさせて頂いた。

頭の回転数と負荷に界王拳を使っていた先々週とは異なり、とても健康的で穏やかな1週間。

この週に、定期健診をはじめ、週末には家族と地元の祭り等に参加したりして、自由を満喫した。


さて人間には、切り換えがとても重要です。

今週からまたハードワーク(ただし界王拳は封じる)に戻すつもりです。

やるべき事が山積しています。


ラグビーワールドカップも間もなく終わり、現実の日々に着地しなければケジメがつきません。

自分に課したタスクをしっかりこなしたいと思います。


本日は東京都中小企業振興公社の知財センターに知財専門員として出向しています。

実務の勉強を兼ねつつ、新たな種まきをしていきたい。


社労士の受講は、クレアール社労士講座にお世話になっています。

安いのにサポートが良く、重宝しています。

昨年は、消化不良になりましたが、来年の国家資格は社労士試験に専念します。


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2019年10月27日 (日)

社内の職務発明制度の立案そして定着

クライアント先から、社内の職務発明制度の立案の依頼を頂きました。

これも弁理士の仕事です。

ただ、注意しなければならないのは、特許法の規定ありきで縛ってしまうと、形骸化するということです。

私も、昔、失敗した苦い経験がある。


重要な視点は、いかに従業員のモチベーションを向上させるかに尽きます。

使用者から一方的に押し付けるのではなくです。


だからといって、報酬額で従業員の期待に応えれば良いかというとそうでもありません。

報酬額についてはとても重要ですが、それだけでは不十分です。


報酬額だけで応えようとすれば、従業員の発明魂の火が報酬という外的要素によって消されてしまいかねません。

なぜなら、発明がお金目当てという題目にとって変わられるため、それを認識した従業員の内発的動機づけが無くなり、発明が生まれなくなるからです。

先ず、従業員の内発的動機づけを喚起できる仕組みの構築です。

そして、この前提として、社内の職務発明制度の必要性に関して、全社的に認識したうえで、従業員の理解を得なければ成功しません。

その辺の意識改革がとても重要なのです。

企業組織がある程度の成功を手にすると、様々な理由で、組織が「ゆでガエル」の状態に陥ったり、「変化への抵抗」が強くなります。

その部分の課題を解決できる意識改革と仕組み作りが必須になるのです。

私がこの着眼点に気付き、必要なノウハウを有しているのも、弁理士業務以外の自己研鑚に他なりません。

中小企業診断士の勉強を始めたのも、経営者から知財以外の相談を受けたとき、有益な助言をすることができなかったからです。

弁理士だから専門外ということで返すことはできたとしても、これだと自分も相手もとても悲しい状況になることは目に見えています。

今、依頼を受けた社内の職務発明制度の立案について取り組んで参ります。

仕事の半分の要素は弁理士の知識と経験、他の半分は経営コンサルのノウハウになるということです。


さらに重要なことは、このような制度は作って終わりではありません。

実際に社内で運用してみて、従業員の声を取り入れ、柔軟に訂正していく環境が必要です。

まさに、PDCAサイクルです。

こういうところも、クライアントが欲するところですので、

弁理士としての顧問の必要性や収益源になります。


まさにWIN-WINの関係性の構築が実現されることになる。

たとえ弁理士法の弁理士業務として記載されていなくても、創意工夫でいくらでも有益な仕事が生まれてくるのです。


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2019年10月25日 (金)

形式知よりも暗黙知であるべき

士業同士の提携の話を聞いたり、私も実際に実現したりしています。

弁理士と弁護士の提携、弁理士と行政書士の提携等、おおよそ色の異なるバッジ同士が各々の専門性を補完できる良いビジネスモデルだと思います。

これを知識科学モデルの視点から説明すれば、

各士業の専門分野である形式知の融合です。

お互いの専門性を伝達するためには、客観性を有する形式知としておく必要があります。

形式知でないと、他人同士、お互いが相手の専門知識を理解することはできないのです。

そうすると、経済学の用語を借りれば、範囲の経済性を実現することです。

お互いの領域を合せて、お互いのサービスを合算するイメージになります。


ところが、これだと、ただ複数の士業が各々の業務をクライアントの必要に応じて紹介し合うだけのサービスになってしまいます。

このようなサービスだと、やはり顧客満足度が高くなることはあまりないと考えます。

顧客満足度という琴線を揺さぶるシナジーが作用しないからです。


そうではなく、知識科学モデルでいう暗黙知同士の融合こそが、顧客にとって満足度が高いサービスになると考えます。

経済学の用語でいえば、規模の経済性の発揮です。


暗黙知同士の移転に関する学術論文は存在していますが、

一般に他人の暗黙知を知る由もないことから、ビジネスではじめて出会う士業同士では、暗黙知の交換ないし移転は不可能に近いと想定されます。


これをちょうどラグビーの例を挙げると、

ラグビー日本代表が長期にわたり合宿して家族になりました。

その結果、選手同士の暗黙知の交換が可能になったということです。

具体的には、

No.8の姫野がボールキャリーで突進すると、フランカーのリーチマイケルやロックのムーアが空かさずサポートに入り、相手チームの選手のジャッカルを阻止する。

その場に、スクラムハーフの田中がボールをかきだし、フライハーフの田村に供給する。

フライハーフの田村は、相手の裏のスペースを見つけると、味方の誰かが走ることを想定してそこに蹴る。

そのスペースには右ウイングの松島が走り込んでボールをキャッチし、次にフォローしていたアウトサイドセンターのラファエレがボールを受け取る。

ラファエレがタックルを受ける前に、コースに走り込んでいる左ウイングの福岡にパスして、そのままゴールラインを越えトライを実現する。

以上の動きをチーム全員がその状況を一瞬で判断して答えを出し、共有することが重要です。

それができるのは暗黙知の交換ができるからです。

上記一連の動きを、昨日・今日に出会ったラグビー選手同士が各々独自に想定して共有することは不可能です。


ラグビーのたとえ話が長くなりましたが、

要するに、顧客が望んでいることを実現するために、全ての知識と豊富な経験で最適な道筋を示すのが士業の役割です。

その場合、顧客満足度を高めるためには、暗黙知同士の知識の交換ないし移転が必要不可欠になりますが、

それができるのは、あくまで同一人が複数の士業の資格と経験を有している場合に限られると考えます(仮説)。


そのような理由で、私は今後も引き続き、資格取得と実務経験の精進して参ります。


全ては、士業としての責務を全うすると同時に、顧客満足度を高めるためです。

新しいサービスをどんどん創作して参ります。

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